MAN SKAL VOVE ET ØJE
Michael Metz Mørch forlod en karriere i diplomatiet for topposten i Bikuben Fonden og nu også i ’Wonderful Copenhagen’. Han er en hund efter utraditionelle løsninger. Det havde han brug for også i diplomatiet. Hvor han til gengæld blev godt træt af ministeriel ’mikro-management’ og politisk styring.
Interview: Gregers Dirckinck-Holmfeld
Foto: Nanna Kreutzmann/Scanpix
———————————————————
”KØBENHAVN sejler af skidt og møg. I gaderne. I parkerne. Og samtidig render vi rundt og praler af, hvor vidunderlig en by, vi har! København trænger til at få et spark!”
DET er altid en fornøjelse at høre Michael Metz Mørch stange tingene direkte ud. Nu er han netop blevet bestyrelsesformand for ’Wonderful Copenhagen’, og den får ikke for lidt. Det er ikke helt klart, hvad han vil gøre ved skidtet, men noget kommer til at ske. Det plejer der at gøre, når den mand tager fat.
Lige her og nu falder ordene i hans velordnede og fnugfri sommeridyl ved Ordrup Næs, og ordene kan synes gratis snak. Men på bopælen i det indre København er han omgivet af realiteterne. Byen sejler.
Mest handler det om mentaliteten, synes Mørch. Menneskene. Dér lægger han heller ikke fingrene imellem:
”Når man har boet så mange år i udlandet, som jeg har, så lægger man ekstra mærke til sine stemmefrænder, når man ind imellem er hjemme. Man kan blive trist til mode. Danskerne udråbes i store internationale hurra-analyser til at være de lykkeligste og venligste mennesker i verden. Jeg synes, de har lidt svært ved at leve op til den førsteplads. Det dér slogan ’Openhagen’! Jeg ved ikke rigtigt…”
– Du savner åbenhed?
”Engang da jeg var hjemme fra Letland, så jeg et ungt par gå tur ved Søerne i København. Hun var i gang med at sms’e. Han talte i mobiltelefon. På en måde et billede på en egocentrisk og lukket verden, ikke? Der er et spænd mellem det egoistiske, private succes-univers og så det velfærds-Danmark, der er bygget op omkring os gennem årtier. I Letland oplevede jeg netop dengang, hvordan stærke medmenneskelige relationer bar et ellers trængt folk igennem kriserne efter løsrivelsen fra Rusland. Venlighed og åbenhed. Det er ikke det eneste saliggørende, at man som i Danmark har nogle flotte institutionelle rammer med alle mulige former for fuldautomatisk velfærd. Det bliver nemt en hul skal. Jo – jeg kan godt savne hjertelighed, medmenneskelighed. Og at folk ikke glemmer den side af velfærdsstaten, som er kravet til dem selv om at være aktive og åbne.”
MICHAEL Metz Mørch er en mand, der hurtigt taler sig varm. Han har – som han selv erkender – ’let til tårer og let til latter’. Let ved at blive enormt engageret. Men undertiden svært ved at styre sit temperament. ’Jeg har nok et voldsomt følelsesgemyt,’ siger han.
En egenskab, han kan være nødt til at tæmme i det daglige arbejde som chef og ansvarlig for en af Danmarks største og mest magtfulde kulturelle og sociale fonde, Bikuben Fonden. Ikke mindst i denne tid, hvor fonden som alle andre investeringsbaserede foretagender er nødt til at bøje sig for finanskrisens realiteter. Og nødvendigvis må operere meget langsigtet på alle sine vidt forgrenede områder. Det kræver nøgterne overvejelser. Men også raske beslutninger.
Undertiden utraditionelle. Og dristige.
På det område har han en del erfaringer fra sit mangeårige diplomatiske virke i kongerigets tjeneste. Et virke, som ganske vist ikke altid er blevet lige varmt applauderet i det hjemlige og noget firkantede, udenrigsministerielle system. Ikke så meget på grund af manglende succes. Mere på grund af de metoder, Mørch har tilladt sig at anvende.
Seneste eksempel var, da Mørch i 2004 gennemtrumfede en af de skarpeste triumfer, dansk design har kunnet notere sig i U.S.A.: Den gennemgribende, dansk designede iscenesættelse af møbleringen – helt ned til bestik i museets restaurant – af det renoverede Museum of Modern Art i New York, indviet i 2004. På det tidspunkt havde Mørch som generalkonsul i New York arbejdet i to år på idéen – på trods af et nej fra Danmarks Eksportråd i Udenrigsministeriet til at gå ind med støtte. Endda med en lodret besked om at holde nallerne fra initiativet med den motivering, at – som det hed: ’Dit mandat er at hjælpe små og mellemstore danske projekter kommercielt’. Ikke at hjælpe et stenrigt, amerikansk museum med at blive møbleret.
Men Mørch gjorde det bare. ’Man skal vove et øje,’ som han siger.
Tre millioner mennesker gæster i dag museet hvert år. De sidder i Kjærholm- og Gubi-stole. Og spiser med Georg Jensen-bestik. På Royal Danish-porcelæn.
Michael Metz Mørch har flyttet sig en del gange i sit liv. Tre gange har han forladt udenrigstjenesten. Først til direktørstilling i SAS. Så tilbage igen. Så til jobbet som direktør for TV2 Reklame. Igen tilbage. Tredie farvel kom, da han bliver adm. direktør i Bikuben og BG Fonden.
– Er du rastløs?
”Det er jeg nok.”
– Det passer vist ikke til karrieren i et udenrigsministerium…
”Det har du ret i. Det var heller ikke velset i diplomatiet, da jeg fandt på alle de der julelege. Diplomatiet har i sig selv stor rummelighed. Muligheder for at prøve nye ting. Det er da også ganske ressourcekrævende at foretage de skift. Man starter hver gang fra bunden. Og i diplomatiet er der skam et fantastisk fællesskab, vidunderlige og skægge mennesker, problemstillinger, der er vedkommende og aktuelle. Jeg ville ikke have undværet de år.”
– Så hvorfor så…?
”Diplomatiets praktiske udformning og ledelsesprincipper blev efterhånden lidt trættende. Jeg syntes til sidst, der manglede loftshøjde. En tilbøjelighed til detaljestyring og mikro-management og resultatkontrakter. Ikke kun i mit eget ministerium. Også i store dele af centraladministrationen. En styringstilbøjelighed, der er kommet inden for de sidste otte-ti år med fri udblæsning. Jeg og mange af mine kolleger opfattede det som udtryk for politisk mistillid til embedsværket – til vores evner til at håndtere vores mandat som loyale embedsmænd. Det har frataget store dele af den offentlige sektor den udviklingskraft, som bør være en del af den offentlige sektors forpligtelse. Det er jo ikke kun et spørgsmål om at udføre de ordrer, man får. Man må også kunne indgå i en intellektuel proces for at udvikle nye måder at gøre gamle ting på.”
– Politisk mistillid, siger du. I de sidste otte-ti år. Det er under Nyrup- og Fogh-regeringer.
”To gange Rasmussen, ja. Jeg tror, man i den sidste del af Nyrops tid og langt ind i Foghs har følt sig utryg ved, om embedsmændene faktisk gjorde det, de fik besked om at gøre. Samtidig har vi nogle bogholdertendenser i dansk politik – at der skal redegøres minutiøst for hver krone, næsten som under den amerikanske økonom og forsvarsminister McNamara, hvor alt skulle kvantificeres, måles og vejes. Kroner og øre på alt. Regnedrengene i Finansministeriet fik efterhånden meget stor magt over alt, hvad der foregik i Danmark. Alt gøres op i matematiske regnestykker. På et eller andet tidspunkt bliver man hamrende træt af den form for styring.”
– Det er vel ok at kræve orden i sagerne?
”Selvfølgelig. Ligesom jeg har et ansvar for ikke at spilde fondens penge, har politikerne har et ansvar for ikke at spilde skatteborgernes penge. Men verden er ikke så sort-hvid og så enkelt struktureret, at man kan oversætte politiske retningslinjer til robotter. Enhver samfundsmæssig proces forudsætter en dialog på kryds og tværs i de organisationer, der beskæftiger sig med procesindhold. Dialog og ikke mistillid. Albuerum for initiativ og improvisation i givne situationer. Da jeg forlod SAS i 1991 og kom tilbage for at blive personalechef i Udenrigsministeriet, trak en højtstående chef mig til side og sagde, at nu måtte jeg sørge for at huske, at jeg var tilbage i den offentlige sektor, og ’her har vi altså nogle moralske standarder, der er den private sektors så meget mere overlegne og skarpere i kanten, at jeg ville blive holdt ekstra øje med – for nu var jeg nok blevet inficeret med en anden måde at opføre mig på.’”
– Var du dét?
”Tværtimod, havde jeg nær sagt. Den del af den private sektors moralske kodeks, jeg har oplevet og efterlevet, er nok en del stærkere end den, jeg har oplevet i den offentlige sektor. I den private er der afregning ved kasse 1, hvis du svigter på en eller anden led. I den offentlige sektor har man andre sanktionsmåder. Men dybest set er der for lidt forståelse hos begge parter for mekanismerne hos modparten. Jeg ville ønske, at der var flere, der som jeg har prøvet begge dele. For at afmystificere de to arbejdsrum. Man bruger på mange måder den samme arbejdsteknik. Hvis man vil opnå resultater, så handler det om at få skarpt defineret, hvor man vil hen. Finde ud af, hvordan man kommer derhen. Og så gøre det. Det er alt for lidt blodudveksling mellem den private og den offentlige sektor. Jeg ville ønske, at flere sprang den ene og den anden vej i systemet. Og fik de samme erfaringer, jeg har fået.”
– Og som du nu kan bruge i fondsarbejdet.
”Selvfølgelig. For i fondsregi har vi nødvendigvis stærke tentakler til offentlige myndigheder og institutioner. Men igen: Vi er også nødt til at betragte os som en investeringsvirksomhed i kultur og uddannelse og sociale initiativer, hvor det kan være svært at leve op til krav om hurtige og kontante resultater. Der skal satses – løftes og sparkes til sjove og kreative nye måder at løse problemer på. Men ikke altid stilles vilde krav om målbare resultater og resultatkontrakter. Ellers ender man som regnedrengene fra Finansministeriet. Tidshorisonten kan være lang hos os. Der skal mobiliseres tålmodighed og en anden slags kvalitetsbetragtning, især på det sociale område. Men også sans for spontane, utraditionelle løsninger.”
– Ligesom dem, du greb til på ambassaden i Algier?
”Ha! Ha! – Ja.
SE boksen ’Diplomatiske løsninger’
